По рынку можно ехать на телеге, а можно на Мерседесе!
нам нравится Aston Martin

Меню

NewMar маркетинг-агентство

article

Корпоративная культура как основа репутационного капитала компании.

Корпоративная культура как основа репутационного капитала: методология построения, новые методы и формы воздействия

 

«Репутация более важна, чем чистая рубашка»

Альфред Нобель

 

Компании вкладывают серьезные инвестиции в маркетинг и разработку продукции, но существует еще одна упускаемая из виду область, обладающая огромным потенциалом – персонал, корпоративная культура. «Репутационный капитал компании» - важнейший фактор конкурентоспособности компании,  и ее финансовой устойчивости. Основой репутационного капитала является репутация компании, в капитал она превращается благодаря инвестициям компании в собственный  имидж и корпоративную культуру. Прежние методы воспитания в виде кодексов строителя коммунизма мало эффективны для современного человека. Он не реагирует на призывы и декларации. Здесь нужен язык социальной рекламы, которая «продает» ценности. Для преобразования корпоративной культуры нужна новая технология. 

Корпоративная культура как новый проект преобразования фирмы должен иметь мотивирующую ЦЕЛЬ, как ВЫЗОВ. В данной статье      обобщен многолетний опыт работы в сфере построения имиджа и корпоративной культуры российских компаний и предложены новые подходы и методология в решении основной бизнес-задачи «УВЕЛИЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ».

 

При конкуренции живется лучше, но спится хуже…

 

Многие российские компании давно занимаются системным маркетингом: всесторонне изучают рынок, разрабатывают новые стратегии, находят новые рекламные идеи, выводят новые продукты, повышают производительность, оценивают результаты и понимают, что старые методы уже не так хорошо работают. Зарубежные страны, давно прошедшие все этапы рыночных отношений, проанализировали имеющиеся факторы и поняли: испытанные и надежные методы и приемы исчерпали себя, они  больше не дают прежних результатов. При этом выделился один важнейший фактор конкурентоспособности компании и ее финансовой устойчивости - «Репутационный капитал компании. Как отмечают эксперты при рыночной стоимости компании компании «Майкрософт» - 400 млрд. Дол., из них материальная стоимость– только 40 млрд. Дол., остальные 360 млрд.дол. – репутационный капитал.

 

Профессионалы знают, что репутацию необходимо формировать и наращивать, создавая тем самым добавочную стоимость, и в конечном итоге – капитал. Захотелось разобраться и понять каким же образом некоторым удается этого достигнуть.

 

Если мы представим «бизнес-весы», то на одной чаше весов будет находиться внешний имидж, другая будет олицетворять корпоративную культуру компании. Технология построения внешнего имиджа довольно известная, сконструированный специалистами имидж компании транслируется во внешнюю среду посредством рекламы, PR-мероприятий, выставочной деятельности и т.д. При этом, осуществляя бизнес-деятельность, компания выстраивает маркетинговые коммуникации с аудиториями, каждая из которых имеет свои интересы и информационные запросы. Как правило, это:

1)    Ближнее  бизнес-окружение (клиенты, партнеры, поставщики, контрагенты, власть, конкуренты);

2)    Акционеры и инвесторы;

3)    Коллектив (отношения внутри компании);

4)    Широкая общественность (если в этом есть необходимость).            

 

Например, при разработке имиджевой программы для Новосибирского оловокомбината было выявлено 13 разных групп общественности, с которыми взаимодействовал НОК, и для каждой была разработана персональная программа коммуникаций. Таким образом, сконструированный с помощью технологий брендбилдинга новый образ НОК, транслировался каждой своей гранью для разных аудиторий, создавая при  этом целостный образ (имидж-бренд).

         Репутация (как основа репутационного капитала компании, далее РК)  в любой компании всегда существует, весь вопрос в ее уровне или масштабе. К любой цели можно ехать на телеге, а можно на последней модели Мерседеса. Подавляющее большинство фирм создают репутацию стихийно, а это уровень телеги, построение репутации – слишком важная проблема, чтобы оставлять ее на откуп стихии, и в этой области давно существуют свои «Мерседесы».

         Главная проблема в строительстве РК заключается в том, что используются привычные рычаги и методы воздействия (через изменение орг. структуры, улучшения бизнес-процессов, новые формы материального стимулирования и т.п.), а не те, которые управляют ментальностью и духовностью людей. 

         Многие компании заботятся о первой чаше на «весах бизнеса», и только немногие заботятся и о второй составляющей успешной репутации – корпоративной культуре. Опыт работы с известными компаниями по построению имиджа и корпоративной культуры подтверждает одну истину: традиционная корпоративная культура во многих компаниях ограничивается фирменной одеждой, интерьером помещений, фирменным стилем и правилами обслуживания клиентов, как говорится, «чтобы костюмчик сидел»! Но …и эта модель сегодня работает не эффективно. «Почему?»: спросите  вы. Спасибо за вопрос, задавайте этот вопрос, задавайте его себе, управленческой команде, консультантам, задавайте этот вопрос чаще, наступило особое время…

 

 В бизнесе важны деньги, грамотные стратегии, хорошие средства труда, но важнее всего командный дух

 Все начинается с культуры ответственности, поскольку на этом фундаменте развивается воля компании и стремление добиваться успеха. Благодаря этому формируется атмосфера, где «люди могут действовать», и возникает взаимная ответственность. Слово «ответственность» вызывает волнение у многих людей, т.к. оно стало синонимом увольнения сотрудников («Я буду уволен, если не добьюсь нужных результатов»). Однако за ним стоит очень простое понятие. Ответственность – это обещание что-то сделать, а также обещание, что вы выполните обещание.

В Древнем Риме ответственность за строительство традиционно несли инженеры. Есть легенда, что после того, как ставили замковый камень, заканчивали возведение арки и убирали поддерживающие опоры, под аркой стояли инженеры. Они рисковали своей жизнью, чтобы показать, что их работа сделана на совесть и что на нее можно положиться. Вот так тогда подходили к ответственности.

Ответственность означает выполнение обещаний. Когда каждый член вашей команды готов взять на себя ответственность, работа выполняется быстрее, поскольку естественная склонность людей к лени уступает место пониманию, что на кон поставлено большее, чем личное желание или нежелание. КАК ЭТОГО ДОБИТЬСЯ? – спросите вы. Тоже хороший вопрос. Ответственности нельзя научить, но ее можно воспитать.

 

Другой аспект корпоративной культуры: «качественный» ПЕРСОНАЛ. В страховой отрасли двое из троих  новых агентов отсеиваются в течение первого года. Следует ли из этого, что вам необходимо нанимать только «хороших» агентов? К сожалению, не получится, т.к. никто еще не изобрел способа, позволяющего точно предсказать, к какой  категории относится вновь нанимаемый на работу человек.  Компании вкладывают серьезные инвестиции в маркетинг и разработку продукции, но существует еще одна упускаемая из виду область, обладающая огромным потенциалом – персонал, корпоративная культура.

 Сообщу вам строго конфиденциально совершенно несекретные сведения. Серьезными исследованиями доказано, что  на прибыль  такой фактор, как состояние корпоративной среды (климата, корпоративной культуры), т.е. состояние «почвы»,  влияет в 4 раза сильнее, чем все технические  факторы (улучшение финансовых схем, реинжениринг бизнес-процессов, улучшение  орг.структуры, написание  подробных должностных инструкций, системы подчинения, мотивации и контроля и прочие технические атрибуты).  Прибыль, как доказано в этих исследованиях, на 80% зависит от состояния «почвы» (среды) и только на 20% от всех остальных привычных для руководителей  объектов их внимания. Получается, по известной байке: ищем не там, где потеряли, а там, где светло.

Предлагаю рассматривать корпоративную культуру (среду) как часть маркетинговых коммуникаций, только внутренних – сначала для сотрудников компании, таким образом, продвижение имиджа компании во внешнюю среду будет происходить через ГЛАВНЫЙ КАНАЛ – ПЕРСОНАЛ КОМПАНИИ.

  

Если поместить свежие огурцы в рассол, они станут солеными без призывов и назиданий

 

Это слова известного педагога Шаталова, и если  в компании создать такую корпоративную культуру,  которая будет пропитана такими ценностями, как чувство  ответственности людей за свою жизнь, свое предназначение, за свою  работу, как  месту  самореализации, то большинство людей, как те огурцы, пропитаются этими ценностями и усвоят их как внутреннюю религию. Любой человек, находясь в среде, где многие ценности просто попраны, нуждается в том, чтобы понять их великое благо для  себя. Именно эту задачу должна выполнять корпоративная культура.

Воспитание нового человека с новым отношением к своей работе, к своей жизни и к личной ответственности за свою жизнь и успешность этой жизни идет на благо и людям, и компании, в которой они работают. Сложно изменить людей и их установки типа «Работа не волк, в лес не убежит», «От работы кони дохнут» и т.п., но очень многое  можно в них разбудить. Корпоративная культура, проповедующая ценности высокого отношения к себе, как Хозяину своей жизни, и к своей работе, как месту, где не только зарабатывают, а живут и развиваются профессионально и личностно, выполняет функцию рассола, где огурцы становятся «солеными» без призывов и назиданий.

Прежние методы воспитания в виде кодексов строителя коммунизма мало эффективны для современного человека. Он не реагирует на призывы и декларации. Он лучше понимает язык рекламы и язык доводов, которые убеждают его в том, что быть ответственным в этой жизни – величайшее благо прежде всего для него самого, но и для компании тоже. Ответственное отношение к жизни, к себе, к своей работе – это основной признак ПРОФПРИГОДНОСТИ человека для компании.

 

ВКЛЮЧИТЬ В СОТРУДНИКАХ СВЕТ – ВОТ НАША ЗАДАЧА. В корпоративной культуре, где царствует  страх и безразличие к человеку, мозг заперт в колючую проволоку. В корпоративной культуре, где  есть высокие ценности и возбуждающие цели, где есть забота о росте и развитии человека, где есть понимание, что для достижения целей нужны адекватные средства, мозги людей попадают в зону энергетического потока и способны «гореть» и пылать. Любая компания  превзойдет всех своих конкурентов, если добьется энергии лазерного луча от своих сотрудников.

 

Пульт от  энтузиазма всегда внутри

 

Закон подражания заложен в нас природой. Людям нужны эталоны для подражания. И поэтому их нужно создавать. Такими эталонами  являются правила корпоративной культуры. Возможна ли мощная энергетика команды, если ее члены  не были связаны одними и теми же ценностями и правилами, охраняющими их?

Отсюда ЗАДАЧА: понять и формализовать эти связующие ценности и внедрить их в сознание людей на уровне религии. Люди с  желаемыми качествами и свойствами к нам с Марса не прилетят, поэтому придется работать с теми, кто есть, поднимая их до уровня человека, разделяющего требуемые ценности. Корпоративная культура напоминает ЛЕСТНИЦУ В НЕБО, поскольку нет людей, которые хотят быть хуже.  Научить ценностям трудно, а вот разбудить их во многих людях вполне возможно. Действия руководителей и даже собственников компаний, которые выглядят скорее как завуалированная и тонкая диверсия против своей же фирмы, объясняется, конечно, не желанием самоубийства, а дорогой в ад, умащенной благими намерениями. И все это из-за тотальной неграмотности в области человеческой психики.

Тот, кто не способен создать азарт и вызов на работе, тот не использует скрытые природные  ресурсы, т.е. способность  людей отвечать на такой вызов. Какими способами можно изменить ментальность сотрудников? Можно ли изменить их непродуктивные привычки и стереотипы? Корпоративная социальная реклама способна разбудить в людях их дремлющий потенциал.

 

 Каждый видит мир через свою «замочную скважину»

          Сколько людей, столько и «замочных скважин», только до той поры пока нет общих правил игры. Если корпоративные законы, правила и табу не сформулированы, то каждый из сотрудников видит свое поведение и его смысл через собственную «замочную скважину». И тут неизбежны конфликты, столкновения, травмы, «трупы»  и катастрофы между «замочными скважинами» сотрудников, подобно криминальным разборкам с соответствующими им последствиями.

 

Если в вашей компании наблюдаются следующие симптомы:

1. Люди равнодушно относятся к работе;

2. Слабая клиентоориентированность персонала;

3.Сотрудники не чувствуют себя визитной карточкой фирмы и не гордятся компанией;

4. На фирме  много конфликтов и разборок между сотрудниками;

5. Люди допускают в отношении клиентов, коллег и даже начальства много грубостей и демонстрацию своего раздражения и гнева, или лицемерия;

6. У большинства людей нет стремления учиться и расти;

7. Менеджеры допускают по отношению к подчиненным  ругань, обвинения в неэтичной форме;

8. Низкая культура дисциплины,  то можно предположить, что у вас  низкая корпоративная культура.

 

А главное, ВАШИ ПРИБЫЛИ НЕ РАСТУТ. Когда все хорошо, мы не задаем вопросов, когда все плохо, часто уже бывает поздно, когда стагнация – надо что-то кардинально менять, и очень важно понять в какой области. Сейчас мы так подробно рассматриваем область корпоративной культуры, как инструмента внутреннего маркетинга, т.к. эта область почти всегда остается без внимания. А тем не менее, эта область далеко не затрат, а инвестиций!

 

 Вопрос, над которым бьется все человечество…

 Как воспитать качественный персонал из подручного материла, который бы выполнял правила и табу на уровне религии? Когда речь идет о таких вещах, как дисциплина труда, культура дисциплины, правила трудового распорядка,  в душе рождается не восторг, а уныние. Но  в таком унылом состоянии люди не  хотят добровольно и с удовольствием выполнять правила трудовой дисциплины. И тем не менее необходимо, чтобы сотрудники выполняли правила и табу корпоративной дисциплины, например, такие, как  не опаздывать, выполнять принятые обязательства и обещания, выполнять принятые правила и табу, правила организационного распорядка и пр. И вот тут возникает проблема. Как «заставить» сотрудников выполнять то, что им совсем не хочется? При этом никакие формы давления и принуждения не срабатывают. Это доказала практика борьбы с этой проблемой во все прежние времена и во  всех компаниях.

Самым большим барьером  и помехой является сам человек, а точнее его ментальность. Чувство жертвы, бессилия, неверие в себя, преувеличенное значение влияния других людей, обстоятельств, случайностей превращает человека в пластилиновое существо. И с этим приходится считаться. Надо признать, что при внедрении новой корпоративной культуры придется бороться именно с этими коварными врагами. Личностная ответственность, воля, целеустремленность заложены в людях Природой. Их просто нужно освободить от стереотипов страха, неуверенности, чувства жертвы, приобретенных в детстве. И в этом МИССИЯ корпоративной культуры. Помочь раскрыть потенциал людей, значит разбудить внутренние дремлющие силы от сковывающей корки привычных стереотипов выученной беспомощности.

Так какие же методы воздействия и какой  язык стоит выбрать для общения с народом для  воспитания в них ответственности и инициативы?

Лучше всего подойдет язык корпоративной социальной рекламы. Это язык образов и коротких мыслей, которые не агитируют, но раскрывают глубокие смыслы работы, жизненного призвания, ответственности, воли, инициативы. Если вокруг работников будут висеть лозунги, плакаты, листы календарей или вкладки в еженедельники, памятки на рабочих столах с образами  и мыслями, то их сознание, безусловно, будет пробуждаться.

Такое обращение к сотрудникам – не агитация или призывы. Это язык социальной рекламы, которая «ПРОДАЕТ» ценности. Повесьте подобный плакат в местах, где люди обедают, отдыхают, учатся или ведут переговоры. Пусть он попадается на глаза и будит в людях уснувшую веру в себя.

 

Работа без страсти еще не смерть, но уже и не жизнь

 

Зачем нужна корпоративная культура? Она нужна ради создания единой и понятной всем среды, единых и понятных всем правил игры, единых эталонов и ориентиров, образцов, требований и критериев. Для предупреждения производственного травматизма и ради сохранения жизни людей  разработана Техника безопасности,  ради безопасности граждан разработан Уголовный кодекс, Корпоративные табу и правила  разрабатываются ради безопасности самих сотрудников, безопасности фирмы и ради успеха общего дела.

Наличие общих эталонов уменьшает хаос, является ориентирами для сотрудников, выполняет функцию третейского судьи при разрешении конфликтов и разногласий, является измерителем отклонений в поведении людей. Чтобы быть таким эталоном, корпоративная культура должна удовлетворять следующим требованиям: простоте, доступности понимания, и отражать все основные грани жизни организации.

 

Построение новой культуры связано с заменой старых привычных и часто не осознаваемых установок и моделей поведения на новые модели и установки, которые отвечают «взрослым жизненным сценариям».

 

    Старые стандарты

n  1. Приземленность жизненных целей

n  2. Чувство жертвы, неуверенность в себе

n  3. Страхи и тревожность

n  4. Недоверие, ориентация на противостояние и борьбу

n  5. Уязвимость (комплексы, зависимость от мнения окружающих)

n  6. Завышенные ожидания относительно людей («должномания» и фашизм)

n  7. Иллюзии и галлюцинации  в адекватности своей оценки реальности

 

Новые стандарты

n  1. Осознание своего призвания (звездные цели)

n  2. Чувство хозяина собственной Судьбы (100 % ответственность за все, что происходит)

n  3. Позитивное мышление, оптимизм, жизненная смелость (Оптимизм и бесстрашие)

n  4. Ориентация на сотрудничество,  доверие к людям и жизни (Сотрудничество вместо борьбы)

n  5. Уверенность и достоинство как константа (Корона на голове)

n  6. Терпимость к людям (Фашизму нет!)

n  7. Признание, что свои карты реальности не равны самой реальности (Галлюцинациям нет места!)

 

Каково назначение и функции корпоративной культуры? В чем ее необходимость и значение? Задача бизнеса – ПОЛУЧАТЬ ПРИБЫЛЬ. Рост прибыли зависит от множества факторов. Ниже представлены рычаги влияния на прибыль по оценке экспертов, а ваши оценки совпадают с мнениями экспертов?

 

n  1. Корпоративная культура - 1

n  2. Мощная клиентоориентированность - 2

n  3. Наличие и  контроль выполнения высоких стандартов деятельности (3-5)

n  4. Измерение (постоянный мониторинг) удовлетворенности клиентов (3-5)

n  5. Постоянное выявление запросов клиентов (3-5)

n  6. Слаженная  и эффективно работающая команда (6-7)

n  7. Информирование клиентов о вопросах, которые могут влиять на их бизнес (6-7)

n  8. Управление финансами - 8

n  9. Контроль высокого качества работ - 9

n  10.Оптимальная орг.структура и прописанные должностные обязанности –10 -11

n  11. Постоянный мониторинг качества услуг клиентам  10 – 11

n  12. Системы мотивации. Вознаграждения, привязанные к результатам (12-14)

n  13. Инвестирование в проекты, которые ориентированы на будущие цели (12-14)

n  14. Система оптимизации и реинжиниринга (12-14)

 

 

Чтобы фирме быть КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ И УСТОЙЧИВОЙ на рынке, корпоративная культура должна воспитывать в сотрудниках такие корпоративные ценности, как:

n  Приверженность сотрудников фирме, лояльность к ней не только в периоды подъема и успеха, но и в периоды спадов и кризисов;

n  Клиентоориентированность сотрудников всех уровней или приверженность интересам клиентов;

n  Приверженность самой работе, как к месту своей самореализации, стремление быть успешным и ответственным в процессе работы;

n  Приверженность команде, командному духу, понимание, что каждый сотрудник член общего оркестра, а не просто соло;

n  Приверженность сотрудников этике и культуре поведения, понимание, что каждый является визитной карточкой фирмы и несет ответственность за ее образ и имидж в глазах клиентов и общества в целом;

n  Приверженность прогрессу, идеям гибкости  и мобильности, а, следовательно, необходимости постоянно учиться и расти, чтобы соответствовать  постоянно меняющимся запросам рынка.

 

Задача корпоративной культуры – СОЗДАТЬ И ВНЕДРИТЬ корпоративные ценности, и главное, создать такие условия, при которых возможен сдвиг в сознании. Чем  больше руководство заботится о сотрудниках, создавая им комфортную среду, тем выше их желание  отвечать ожиданиям начальства, соблюдая требования корпоративной культуры. Относитесь к сотрудникам так, как вы бы хотели, чтобы они относились к клиентам.

 

 

Человек – единственное существо на Земле, которое способно перепрограммироваться

 

Если вы заявили в Корпоративной Конституции (свод правил и табу), У нас не принято:

1. Опаздывать;

2. Нарушать принятые обязательства;

3. Затягивать сроки  выполнения работ, не укладываться в графики работ;

4. Не выполнять поручения и задания, откладывая их на «потом»;

5. Тиражировать одни и те же ошибки (наступать на одни и те же грабли);

6. Искать козлов отпущения и оправдываться при невыполнении заданий или обязанностей;

7. Чувствовать и вести себя как жертва, от которой, якобы, мало что зависит;

8. Сопротивляться любой учебе;

9. Надевать боксерские перчатки в любых конфликтах и столкновениях интересов и позиций;

10. Нарушать эталоны качества в любом деле;

11. Эксплуатировать чужие усилия;

12. Не помогать коллегам, если они об этом просят;

13. Распространять сплетни и  слухи;

14. Говорить дурно о фирме, начальстве, коллегах и продукции;

15. Молчать, если видишь недостатки в работе фирмы;

16. Вредить  клиентам или коллегам и т.д.

 

То, первое, что нужно сделать – НУЖНО НАУЧИТЬ людей это выполнять корпоративные стандарты всегда, везде, с любыми людьми, в любое время.  Компания имеет право заявлять: «Люди, не разделяющие наши ценности, не могут претендовать на место в корпоративной лодке.  Мы берем только тех людей, которые взяли на себя ответственность за свою жизнь и за успех в этой жизни и в своей работе».

 

Начиная преобразование корпоративной культуры, руководитель и инициативная группа нуждаются к какой-то ТЕХНОЛОГИИ. И у этой технологии тоже есть свои правила и принципы.

 

Например, Культура дисциплины – это свобода и ответственность в пределах довольно проработанной системы. Свобода в рамках достижения целей. Сами цели напоминают гавань, в которую нужно приплыть. Но способ добраться до намеченной гавани выбирает сам капитан. Это и есть сочетание  дисциплины и предпринимательского духа. Такая политика напоминает работу летчика, которому строго приписывается  выполнение стандартов в типовых ситуациях, и предоставляется свобода действий в нестандартных ситуациях. Летчик оперирует в границах жесткой системы. У него нет права выхода за ее рамки.  И в тоже время наиважнейшие решения, когда взлетать, когда садиться, когда катапультироваться, остаются за летчиком. И при этом летчик несет полную ответственность за самолет и жизни людей.

Культура дисциплины труда выполняет много других функций. А вернее, высокая эффективность не может быть получена при низкой культуре дисциплины труда. Подлинная эффективность выводится не из затраченных усилий, а из полученных результатов. Глупо хвалить людей за их усилия, старания и дисциплину, если они не достигают хороших результатов. Глупо ругать за опоздания или расхлябанность, если работник выдает хорошие результаты. Но это совсем не означает, что и проблему дисциплины труда  нужно отправлять на свалку, если в компании получена высокая эффективность.

 

Сферы деятельности, в которых важна культура дисциплины.

o   Отношение к дисциплине труда;

o   Отношение к культуре обслуживания;

o   Отношение к культуре общения, к разрешению конфликтов;

o   Отношение к повышению квалификации;

o   Отношение к соблюдению корпоративных правил кодекса чести сотрудника фирмы.

 

 o   А. Культура организационного порядка:

o   1. Опоздания (Не опаздывать на работу, не задерживаться после обеда, не опаздывать на деловые встречи, на мероприятия и пр.);

o   2. Курение (курить только в определенных местах);

o   3. Аккуратность и чистота рабочего места;

o   4. Соблюдение графиков дежурств;

o   5. Соблюдения правил автомобильных стоянок;

o   6. Соблюдение  при выполнении работ требований качества, оперативности, точности и других параметров.

 

o   Б. Культура обслуживания клиентов:

o   1. Безупречность в выполнении заказов клиентов;

o   2. Культура речи (недопустимость мата, сленга);

o   3. Оперативность в обслуживании клиентов;

o   4. Предупредительность и предотвращение рисков в обслуживании;

o   5. Создание атмосферы уважительности в обслуживании клиентов;

o   6. Настрой на решение проблемы клиента, а не на банальную продажу;

o   7. Этика по отношению к  высказываниям в адрес конкурентов;

o   8. Этика и культура в работе с претензиями и жалобами клиентов;

o   9. Этика обслуживания невротизированных людей.

 

o   В. Культура  внутри корпоративного общения и координации работ:

o   1. Этика и культура взаимодействия при разрешении споров и конфликтов;

o   2. Этика согласования и координации между участниками проектов, в которых задействованы разные подразделения;

o   3. Этика высказывания взаимных обвинений, претензий и критики;

o   4. Разрешение споров по взаимным претензиям;

o   5. Этика  взаимного оценивания вкладов в совместные проекты.

 

o   Г. Культура выполнения этических, технологических и других корпоративных  стандартов:

o   1. Стандарты ведения телефонных переговоров;

o   2. Стандарты для линейных менеджеров;

o   3. Стандарты по делегированию, мотивации, контролю и оцениванию;

o   4. И т.д., и т.п.

 

 Культура дисциплины – не только фактор повышения производительности труда, а моральный долг человека команды, за нарушение которого должно быть стыдно, как за нетактичность. Только сочетание дисциплины и удовольствия  приводит к прибыли.

 

Стимулирование и мотивация работников – это не призывы, запреты, критика или убеждения работать лучше. Это вполне определенная деятельность, которая выражается в разнообразных организационных формах и мероприятиях. Через какие организационные формы можно превратить знание Корпоративной Конституции во внутреннюю религию сотрудника? Это достигается через ЦЕЛОСТНУЮ ПРОГРАММУ, которая состоит из решения  отдельных задач:

 

·        Написание Корпоративной Конституции, отражающей все ценности, законы и правила, табу для работников данной компании (далее КК);

·        Перевод этих правил и табу в памятки и «напоминалки» (по типу дорожных знаков) в корпоративную социальную рекламу непосредственно на рабочих местах;

·        Обучение сотрудников законам и правилам КК, доведения до всего персонала  философии культуры дисциплины, изложенной выше;

·        Борьба с «врагом». Все, что мешает самодисциплине, должно быть объявлено «врагом», с которым нужно бороться. Правда, эта борьба должна иметь скорее юмористический характер, чем назидательно-тиранический; 

·        Контроль. Слежение  за выполнением принципов и табу, составляющих принятую политику фирмы в отношении культуры дисциплины;

·        Символы, ритуалы, номинации  и атрибуты наград, относящихся к поощрению или наказанию по поводу дисциплины; 

·        Личный пример. Если все эти табу и правила не выполняют менеджеры компании, трудно добиться священного отношения к культуре дисциплины среди рядовых работников;

·        Различные формы публичного оценивания того, как выполняются требования и ценности корпоративной культуры.

 

 

Если хотите, чтобы люди делали то, что вы хотите, сотрясайте их мозги и сердце

 

Социальная корпоративная реклама требует особые носители и особые каналы продвижения или каналы доступа к сознанию и подсознанию людей. Как и любая другая реклама, данный вид пропаганды  корпоративных ценностей  должны присутствовать везде, где находится человек, быть краткими, образными, метафорическими, т.е. быть какими угодно, но только действенными. Если критерием эффективности обычной торговой рекламы является увеличение продаж, то здесь критерием эффективности может быть степень принятия людьми пропагандируемых ценностей, что приведет к увеличению всех тех видов приверженности, которые были указаны выше. Для воздействия на современных людей  нужен особый язык и особые формы воздействия. Язык рекламы подходит к этому самым лучшим способом.

 

Система  корпоративного воспитания может состоять, как из привычных  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ и мероприятий типа:

·        Подбор  качественных кадров;

·        Периодические аттестации;

·        Наличие памяток, инструкций и технологий работы непосредственно на рабочих Местах;

·        Привлечение сотрудников к участию  в принятии решений и разработке программ и планов;

·        Доведение  до всех философия, миссия и корпоративной  культуры фирмы;      

·        Система оплаты, привязанная к измеряемым результатам и выполнению корпоративных норм;

·        Постоянно действующая система обучения, включая обучение корпоративным ценностям и культурным нормам;

·        Периодические аттестации, а также через другие новые формы.

 

Другие организационные формы и мероприятия:

n  Собрания – дискуссии;

n  Общие досуги и отдых, общие кафе и вечерние коктейли;        

n  Оплата членства в спортивных или других  клубах;

n  Оплата учебы, лечения, страховки и прочее;

n  Соревнования-конкурсы;

n  Вознаграждения за идеи и инициативу;

n  Письма-благодарности семьям;   

n  Мониторинг жалоб сотрудников  и оперативное реагирование на них;

n  Горизонтальные совещания (между  группами, сменами, отделами);

n  Участие других отделов (потребителей продуктов труда) в оценивании результатов  деятельности;

                           

                   Примеры материализованных документов корпоративной культуры

 

n  Лозунги

n  Картины – слайды

n  Памятки

n  Инструкции

n  Кодексы  чести

n  Объявления

n  Рабочие книги

n  Заставки на компьютере

n  Электронные справочники и пр.

 

Носителями и каналами корпоративной социальной рекламы могут быть следующие виды:

n  Корпоративные ежедневники

n  Настольные и настенные календари

n  Корпоративные блокноты

n  Настольные откидные календари и стандарты

n  Лозунги на стенах

n  Корпоративные щиты  внутри территории

n  Листовки

n  Настенные  картины или плакаты

n  Росписи стен

n  Надписи на оборудовании и технике

n  Надписи на сувенирах

n  Специализированные доски

n  Настольные  или настенные рамки

n  Корпоративное радио, телевидение и газеты

n  Корпоративные книги и пр.

n  Рабочее стационарное оборудование  и др.

n  Надписи на майках, бейджиках, на рабочей одежде

 

 

Примеры поводов для празднования успехов:

1. За  помощь в реализации проекта Х.;

2. За приверженность принципу «Свои слова подтверждаю делом»;

3. За магнетизм в привлечении и удержании клиентов;

4. За готовность к прогрессу;

5. За приверженность командному духу;

6.  За стремление быть красивой визитной карточкой фирмы;

7. За приверженность к постоянному личностному  и профессиональному росту;

8. За способность сохранять хорошие манеры в обслуживании клиентов с плохими манерами;

9. За клиентоориентированность без шизофрении; 

И т. п.

 

Виды стимулирующих вознаграждений:

n  Участие в принятии решений;

n  Список лучших сотрудников (доска почета);

n  Членство в клубе, включая собственные знаки отличия;

n  Представление легковой машины, включая выбор модели и оборудования;

n  Кубок (победителю в соревнованиях);

n  Письмо семье с выражением признания;

n  Внеочередной отпуск;

n  Посещение интересных событий (ярмарки, концертов, спортивных соревнований);

n  Книги с дарственной надписью;

n  Организация празднования важных событий в жизни человека (юбилеи);

n  Абонемент специального журнала, курсов, клубов;

n  Членство в консультативном органе руководства предприятия;

n  Возможность дальнейшего образования;

n  Оплата лечения или отпуска;

n  Информирование  о деловой политики фирмы;

n  Комплекс мер по оказанию помощи работнику;

n  Создание надлежащих условий для освоения специальностью, обучения, повышения квалификации;

n  Игры, репетиции, тренинги;

n  Посещения выставок-ярмарок;

n  Создание ВТК для разработки новых идей и проектов;

n  Любое угощение (конфеты, вино, торт,  фрукты, шоколад и пр.);

n  Компьютерные аксессуары (коврики для мыши, заставки для экранов, упоры для запястья);

n  Блокноты с именем сотрудника на каждой странице, которыми удобно пользоваться при переписке с сотрудниками, клиентами, поставщиками;

n  Необычные визитные карточки или подставки для ручек; вместо стандартных пластиковых подставок оригинальные - в виде плетеных корзинок и пр.;

n  Билеты на спортивные мероприятия, концерты, кино;

n  Визит к массажисту в офисе (массаж шеи, позвоночника и пр.);

n  Деньги  всему отделу (чтобы каждый  купил по своему усмотрению);

n  Популярные компакт–диски, видео или аудиокассеты с музыкальными или образовательными программами;

n  Продукцию собственной компании;

n  Подарочные наборы для детей, жены (мужа), билеты в зоопарк для детей сотрудников и пр.;

n  Вечеринки на фирме для семей сотрудников;

n  Билет и гостиницу для супругов, когда сотрудника отправляют в командировку в интересный город;

n  Печенье, пирожное с вложенными предсказаниями, пожеланиями, поздравлениями или с сюрпризами;

n  Фотографии с автографом любимой знаменитости;

n  Сувениры  (чашки, бокалы и пр.) с портретом именинника, клиента или гравировкой. И т.д., т.п.

 

 

Люди больше реагируют на юмор, чем на приказы и угрозы

 

Юмор в объявлениях о корпоративных правилах  взрывает душу сотрудников и поэтому обречен на внимание и исполнение. 

 

ПЛАКАТ: «ЛЕНИВЫЙ НИКОГДА НЕ СОВЕРШИТ ПОДВИГА - ЕМУ ЛЕНЬ!»

 

ШУТЛИВЫЕ ДИПЛОМЫ, ГРАМОТЫ:

 

Диплом Магистра ответственности

n  Решением руководства компании «А» от …. 2006 г.

n  Иванову Ивану Ивановичу

n  ПРИСУЖДЕНО ЗВАНИЕ  МАГИСТРА ОТВЕТСТВЕННОСТИ

n  За  особое проявление ответственности, лояльности, инициативы и трудовой дисциплины в работе и взаимоотношениях с коллегами, руководством и клиентами.

n  Обладатель диплома имеет право терпеливо сносить поглаживания даже против шерсти всех работников компании «А».

n  Сертификат вывешивается дома на видном  месте как средство воспитания  детей в минуты их способности воспринимать положительный родительский пример.

 

 

 

Грамота Героя  торгового фронта

n  Выдается победителю в оптовой  торговле

n  Иванову Ивану Ивановичу

n  За умение:

n  возбуждать аппетит оптовиков, даже когда они не голодные;

n  за способность продолжать продажу после того, как оптовик сказал «нет»;

n  за способность заговорить оптовиков до подписи на договоре.

 

 

Как решить проблему выполнения запретов? Чем более оригинальные методы наказания за корпоративные правила и табу вы придумаете, тем лучше они будут выполняться. ВСТАВИТЬ СЛАЙД №9

 

Примеры наказаний:

n  Шутливые номинации (типа медали «Хранителя национального языка» - для любителей мата и сленга;

Помещение портрета на галерею позора (с шутливой, но не унижающей человека надписью). Например, Звание  почетного диверсанта для тех, кто систематические нарушает Корпоративную Конституцию;

n  Отсутствие каких-либо поощрений, когда другие награждаются;

n  Подарки в виде шутливых сувениров, олицетворяющих невыполнение каких-то ценностей и табу;

n  Из представленной «Галереи почета» можно выделить разнообразные номинации, чтобы присуждать соответствующее звание отличившимся сотрудникам. Например, звание «Незаменимого человека», звание «Самая обворожительная улыбка фирмы», звание «Любимец клиентов» и пр.

 

 

ШУТЛИВЫЙ ПРИКАЗ: «Нарушителей корпоративной  культуры приравнивать к диверсантам и террористам и направлять на подрывную деятельность в стан конкурентов с выплатой премий от нашей фирмы».

 

 

ПРИМЕР ТВОРЧЕСКОГО НАКАЗАНИЯ

Рассажу вам случай из моей практики руководителя. В возглавляемом мной департаменте маркетинга работал паренек, грамотно и мобильно раскручивал сайт компании. Но, было одно но…он часто опаздывал на работу, подводил своими опозданиями коллектив, т.к. от него зависела отправка макетов рекламы в полиграфию. Убеждения, штрафные санкции не помогали. Однажды он набрал 17 часов опозданий в месяц. И тогда я решила наказать его своим творчеством, взяла рисунок на котором был изображен спящий в деловом костюме в обнимку с портфелем человек, рядом разрывался будильник, телефоны, вдалеке на картинке был нарисован стол с горящими бумагами (огонь) и сотрудники со стоящими дыбом волосами; в общем, картинка очень некстати отражала нашу рабочую ситуацию. Сделала надпись ДИПЛОМ «СОНЯ МЕСЯЦА» за 17-часовое опоздание в марте, побившее его же рекорд февраля на 5 часов.  Сделала на ротопринте Диплом и повесила над столом «сони». Надо ли вам рассказывать, что заходившие в отдел люди веселились и спрашивали дипломанта о его ближайших планах, тот слегка краснел и «веселился» вместе со всеми. Следующие несколько месяцев он не опаздывал совсем, но  это был уже мой рекорд!

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ:

 

Корпоративная культура, как новый проект преобразования фирмы, должна иметь мотивирующую ЦЕЛЬ, как ВЫЗОВ, и задачи, с помощью которых эта цель реализуется.         

 

Но для этого нужны Концепция и Программа  повышения РК, которые  предполагают решение следующих задач:

1)    Конструирование благожелательного имиджа компании;

2)    Внедрение этого имиджа внутри собственного коллектива;

3)    Создание корпоративной культуры, поддерживающей заявленные корпоративные ценности.

Разработка концепции по предложенной выше методологии может быть  под силу профессиональным маркетологам, а вот реализация программы должна проводиться совместно с подразделением персонала.

Кроме того, мало заявить о своих качествах и свойствах, нужно научить людей соответствовать им постоянно, об этом мы обязательно поговорим в следующей статье.

 

Автор: Анжела Викторовна Короткевич – бизнес-консультант по стратегическому маркетингу, компания NewMar 

 

 

 

 

Следующая статья

Оставьте отзыв

woman

Решили сделать заказ или получить

БЕСПЛАТНУЮ КОНСУЛЬТАЦИЮ?

Оформите заявку или позвоните!